Hace más de siete décadas, el criminólogo Donald Cressey estudió a personas que habían abusado de posiciones de confianza dentro de organizaciones. De sus investigaciones surgió un modelo que sigue siendo referencia para auditores, responsables de seguridad y especialistas en riesgos: presión, oportunidad y racionalización.
El llamado triángulo del fraude ayuda a comprender por qué alguien que durante años actuó correctamente puede, bajo determinadas circunstancias, cruzar una línea que antes parecía impensable.
La presión puede provenir de deudas, problemas familiares, adicciones, metas laborales excesivas, temor a perder el empleo, frustración o resentimiento. La oportunidad aparece cuando una persona descubre que puede actuar sin demasiadas posibilidades de ser detectada: controles débiles, contraseñas compartidas, falta de supervisión o concentración de funciones. La racionalización surge cuando intenta convencerse de que aquello que está haciendo tiene alguna justificación:
“Sólo lo tomaré prestado.” “La empresa puede absorberlo.” “Después de todo lo que he trabajado, me lo deben.” “Aquí todos hacen lo mismo.”
El viejo refrán dice que “la ocasión hace al ladrón”. Es una buena advertencia, aunque incompleta. La oportunidad importa, pero millones de personas tienen acceso diariamente a dinero, información o bienes ajenos y jamás abusan de ellos.
Una analogía útil es el triángulo del fuego. Para que exista combustión deben coincidir ciertos elementos. Si eliminamos uno, disminuye la posibilidad de que se produzca. En una organización ocurre algo parecido: reducir presiones innecesarias, cerrar oportunidades y dificultar las justificaciones internas disminuye el riesgo.
Pensemos en un ejemplo. Una empleada con años de antigüedad enfrenta problemas económicos y además considera injusto que otra persona haya sido promovida. Conoce una debilidad en el proceso de pagos y sabe que casi nadie revisa determinadas operaciones. Un día realiza una pequeña irregularidad y piensa: “cuando pueda lo regreso”.
Ahí están los tres vértices: presión, oportunidad y racionalización.
Ahora veamos el caso contrario. Otro empleado atraviesa exactamente las mismas dificultades financieras, pero trabaja en una empresa con separación de funciones, autorizaciones dobles, revisiones aleatorias y canales confiables para solicitar ayuda. La presión continúa existiendo, pero la oportunidad es menor y resulta más difícil construir una justificación para actuar contra la organización.
Con los años, el modelo original evolucionó. Surgieron propuestas como el Fraud Diamond, que agregó la capacidad: conocimientos, posición, autoridad y habilidades necesarias para ejecutar y ocultar una conducta. Otros enfoques incorporaron ego, colusión o competencia técnica. La tecnología actual añade accesos remotos, privilegios informáticos y enormes cantidades de información disponibles para una sola persona.
Sin embargo, el triángulo original conserva vigencia porque obliga a formular tres preguntas sencillas:
¿Qué presión puede estar enfrentando una persona?
¿Qué oportunidad le hemos dejado abierta?
¿Qué argumento podría utilizar para convencerse de que lo que hace está justificado?
Estudios internacionales recientes muestran además que muchas irregularidades estuvieron precedidas por cambios de conducta y que una parte importante de los casos fue detectada gracias a avisos internos. Esto debería interesar especialmente a Recursos Humanos y Seguridad.
Recursos Humanos puede observar sobrecarga, frustración, cambios de desempeño o percepción de injusticia. Seguridad puede detectar accesos atípicos, incumplimientos de procedimientos o intentos de evadir controles.
Auditoría puede encontrar operaciones fuera de patrón. Los supervisores conocen los cambios cotidianos. Por separado pueden parecer hechos aislados. Juntos pueden mostrar que algo merece atención.
Cinco prácticas pueden ayudar:
- Identifique oportunidades. Revise procesos donde una misma persona pueda autorizar, ejecutar y validar una operación.
- Observe presiones sin criminalizarlas. Problemas personales o económicos requieren apoyo; adquieren relevancia preventiva cuando coinciden con otros indicadores.
- Escuche las racionalizaciones. Expresiones recurrentes sobre injusticia, favoritismo o “lo que la empresa me debe” pueden revelar deterioro en la relación laboral.
- Conecte Recursos Humanos, Seguridad y Auditoría. Cada área observa una parte diferente de la realidad. Compartir información relevante, respetando privacidad y legalidad, mejora la prevención.
- Fortalezca los controles antes de necesitarlos. Segregación de funciones, revisiones aleatorias, rotación de responsabilidades y canales confidenciales reducen oportunidades.
Hay además una advertencia importante: el riesgo no pertenece exclusivamente a los niveles inferiores. Quien ocupa una posición elevada puede tener mayor capacidad para modificar procesos, eludir controles o influir sobre otras personas.
Por eso este modelo debería formar parte de la cultura básica de cualquier director de Recursos Humanos, Seguridad, Auditoría o Cumplimiento.
Adéntrate en estos temas con la entrevista a nuestro colaborador en materia de Prevención de fraudes.
