Mira, esta es una pregunta que parece sencilla, pero en realidad no tiene una sola respuesta. Yo siempre digo que esto es casi casuístico: cada parque industrial es un caso distinto. Cada uno tiene su propio entorno, sus amenazas particulares, sus dinámicas internas. Y eso hace que los riesgos varíen muchísimo dependiendo de la ubicación, del estado, de si está en frontera o no, incluso del lugar específico dentro de una ciudad. No se puede generalizar. Cada parque vive su propia realidad.

Ahora bien, sí hay riesgos comunes que se repiten, como el robo de mercancías o de maquinaria, el ingreso de personas no autorizadas, la extorsión a transportistas, los sabotajes internos, o el vandalismo. Pero luego hay riesgos que dependen mucho del giro de cada empresa, de la materia prima que maneja, del tipo de infraestructura que tiene o incluso del personal que contrata. He visto parques muy modernos, con buenas condiciones físicas, que, sin embargo, enfrentan muchos problemas por la falta de cultura organizacional en las empresas que los habitan.

Otro punto importante es que, aunque el parque comparta entradas, normativas internas o servicios, no todos los arrendatarios tienen el mismo nivel de compromiso. Hay quienes tienen sus propios protocolos de seguridad muy bien definidos, y otros que no quieren ni cooperar ni invertir. Ahí es donde el administrador del parque necesita más que conocimientos técnicos: necesita habilidades de comunicación, de negociación, casi de política. Porque su papel no es solo operar, sino articular. Mediar entre empresas que sí le apuestan a la seguridad y otras que no lo ven como prioridad.

La cultura empresarial pesa mucho. Hay quienes entienden que la seguridad es una inversión, y otros que lo ven como un gasto innecesario. Y cuando conviven todos en el mismo parque, se vuelve un reto colectivo.

Por eso digo que no hay una sola métrica que aplique para todos. Hay que hacer diagnósticos específicos, con base en la ubicación, el perfil del parque y la cultura de las empresas. Y hay que estar conscientes de que en estos espacios compartidos, aunque cada quien tenga su edificio, todos terminan afectándose entre sí si no hay una visión común. Esa es la verdadera complejidad de la seguridad en los parques industriales.

La diferencia es sustancial. En una empresa individual, el sistema de seguridad se diseña bajo una sola lógica: una sola política, un solo presupuesto, una sola cultura organizacional. Hay claridad en la toma de decisiones, en la ejecución de los protocolos, y en el cumplimiento de las normas internas. Todo el personal, desde el operativo hasta el directivo, responde a una misma estructura jerárquica y a un reglamento único. Eso facilita la implementación de controles, auditorías y capacitaciones, porque todo está bajo el mismo techo, con una sola cabeza que decide.

En un parque industrial, en cambio, estás hablando de un entorno compartido, diverso y mucho más complejo. Cada empresa es distinta: unas tienen una cultura muy estricta de seguridad, con inversión fuerte y procedimientos muy bien definidos; otras, por el contrario, son más laxas, tienen poco presupuesto o simplemente no priorizan el tema. Y todas coexisten en el mismo espacio.

Eso significa que el sistema de seguridad ya no es algo que se impone, sino que se construye a partir del diálogo, de la persuasión y, muchas veces, de la negociación. Hay que vender la idea de que la seguridad es un bien colectivo, algo que beneficia a todos, y no solo una carga administrativa o un gasto extra.

Sí, hay elementos compartidos, como la vigilancia perimetral, el control de accesos al parque o la supervisión de áreas comunes. Pero la verdadera diferencia radica en la profundidad del sistema. No se trata solamente de tener oficiales en la caseta de entrada, sino de implementar un sistema de gestión de seguridad que sea funcional y sostenible para todos. Eso implica infraestructura adecuada, mantenimiento constante, inversión coordinada, evaluación de riesgos y participación de todos los actores. Y claro, no todas las empresas están igual de dispuestas a asumir ese compromiso.

Otro punto fundamental es la relación con las autoridades. Un parque bien organizado, con empresas coordinadas que hacen frente común, tiene más fuerza para negociar con el municipio, con Protección Civil, con los cuerpos de emergencia. Pero cuando el parque está desorganizado, cuando cada quien va por su cuenta, los problemas se multiplican. He visto parques industriales que tienen más de 30 años y aún cargan con vacíos legales sobre quién se encarga del mantenimiento de las calles o los accesos.

Algunos desarrolladores dicen que eso le toca al municipio porque cedieron la infraestructura, y el municipio dice que ya no es su responsabilidad. Y mientras tanto, las condiciones físicas del parque se deterioran y la seguridad se vuelve cada vez más frágil.

Por eso, diseñar un sistema de seguridad en un parque industrial no es solo una cuestión técnica. Es una tarea que involucra comunicación, liderazgo, construcción de consensos y, sobre todo, visión estratégica. Se trata de entender que, aunque cada empresa tenga su propia operación, su propio edificio y su propio personal, comparten un espacio y, por lo tanto, comparten los riesgos. Y la única manera de reducir esos riesgos es trabajando juntos.

Para mí, todo parte del análisis de riesgos. No hay manera de hablar de seguridad seria hoy en día sin hacer primero una evaluación metodológica de amenazas, vulnerabilidades y consecuencias. Y ese análisis tiene que estar muy bien alineado con la realidad del parque: su ubicación geográfica, el tipo de industrias que lo integran, los materiales que manejan, los flujos de entrada y salida de personas, el tránsito de vehículos, e incluso los factores ambientales o sociales de la zona.

No es lo mismo un parque en una ciudad fronteriza que uno en una zona turística o agrícola. Por eso, el análisis debe ser puntual, detallado y actualizado.

Ese análisis es el que nos va a permitir entender cuáles son los riesgos más críticos, qué capacidad de daño tienen, y cómo impactan la continuidad de las operaciones. No basta con decir “no hay barda” o “no hay iluminación”; hay que cuantificar qué consecuencias puede tener eso en términos de pérdidas, afectaciones operativas o hasta reputacionales. Porque seguridad sin medición es pura intuición. Y un parque industrial no se puede administrar con corazonadas, se necesita metodología.

A partir del análisis de riesgos se definen tres cosas clave: medidas preventivas, medidas reactivas y medidas de remediación. Las preventivas son las que nos ayudan a evitar el daño (infraestructura, vigilancia, protocolos de acceso); las reactivas, las que nos permiten responder cuando el evento ya ocurrió (brigadas, simulacros, enlaces con autoridades); y las de remediación, aquellas que permiten recuperar lo antes posible la operación (planes de continuidad de negocio, respaldo documental, comunicación de crisis, etc.).

Un buen plan también debe contemplar un reglamento interno claro, consensuado por todas las empresas del parque. Y aquí entra el papel del comité de seguridad. No se puede hacer seguridad colectiva sin reglas compartidas y sin compromisos firmados. De hecho, desde el momento en que una empresa firma su contrato de arrendamiento o compra dentro del parque, debe quedar claro que tiene tanto derechos como obligaciones en materia de seguridad. Eso debe quedar por escrito, bien clausulado, porque si no, tarde o temprano alguien se desentiende del tema y pone en riesgo a todos los demás.

Finalmente, un buen plan integral no puede ignorar las certificaciones. Hay estándares como la OEA (Operador Económico Autorizado), que te exigen condiciones mínimas como el cercado completo del parque, controles de acceso certificados, y trazabilidad de movimientos. No es solo por el papel, es porque esas certificaciones te marcan el camino hacia un sistema de seguridad serio, reconocido internacionalmente y basado en evidencia. Para mí, si un parque aspira a ser competitivo y confiable, ese es el piso mínimo.

Mira, para mí estos tres elementos son la columna vertebral de la seguridad física en un parque industrial. Sin ellos, simplemente no puedes tener una cobertura mínima. El control de accesos te permite saber exactamente quién entra y quién sale, en qué horario y por qué motivo. Si no sabes quién está dentro de tus instalaciones, todo lo demás pierde sentido. Pero eso no basta: necesito que ese control sea confiable, con registros digitales, credenciales actualizadas y, en lo posible, barreras electrónicas o biométricas que eviten el acceso de personas no autorizadas.

La videovigilancia, por su parte, es tan útil como la inteligencia que pongas detrás de ella. No se trata solo de instalar cámaras; lo esencial es evaluar la densidad y calidad de la cobertura. ¿Tengo suficientes cámaras en las entradas, en los rincones oscuros, en los pasillos internos? ¿Son de alta definición, cuentan con analítica de video para detección de objetos o movimientos sospechosos, graban en una nube accesible y están bien iluminadas?

Una sola cámara mal colocada o sin suficiente luz nocturna puede ser un punto ciego crítico. Además, la altura, el ángulo y el tipo de cerca perimetral influyen en la capacidad de disuasión y detección de intentos de intrusión.

Y luego están las rondas físicas, que muchos subestiman frente a lo tecnológico. Un guardia con criterio y conocimiento del terreno es capaz de notar detalles que ningún algoritmo detecta: un vehículo mal estacionado, un movimiento inusual de personal, una puerta aparentemente cerrada pero mal trabada.

Esas rondas deben ser programadas, documentadas y, sobre todo, complementadas con comunicación directa al centro de monitoreo. Si un guardia encuentra algo fuera de lo común, debe poder alertar de inmediato y recibir instrucciones de respuesta.

En conjunto, estos tres pilares —acceso, video y patrullaje— funcionan como un sistema de capas: si uno falla, los otros lo respaldan. Pero su eficacia real depende de cómo los integras dentro de tu análisis de riesgos y de tu plan de respuesta.

Tener cámaras y torniquetes, sin definir protocolos de actuación, sin capacitar al personal y sin simulacros, convierte la inversión en un adorno. La seguridad física es una orquesta: cada instrumento es importante, pero solo suena bien cuando toca en armonía.

Para empezar, hay que entender que los parques industriales operan en contextos muy distintos, y en muchas regiones del país convivimos cotidianamente con la amenaza real del crimen organizado. Esa es nuestra realidad. Y frente a ese tipo de riesgos, hay que ser claros: ninguna empresa, ningún cuerpo de seguridad privada, está diseñado ni tiene la capacidad para enfrentar ese tipo de amenazas. No es su función, no tienen los recursos ni el marco legal para hacerlo.

En esos casos, lo único que procede es la comunicación inmediata con las autoridades. Y ojalá esa comunicación sea directa, fluida y basada en confianza.

Dicho eso, hay muchos otros tipos de emergencias que sí se pueden atender desde el parque: incendios, accidentes, desastres naturales, amenazas internas, fallas técnicas, entre otros. Para responder de forma efectiva, las empresas dentro del parque deben estar organizadas bajo un plan maestro de emergencias y seguridad, que esté claramente estructurado, consensuado y ejecutado a través de un comité de seguridad y protección civil.

Este comité debe estar formado por representantes de cada empresa y reunirse de manera periódica para revisar planes, actualizar protocolos, coordinar simulacros y tomar decisiones conjuntas.

Y eso no es opcional. En muchos parques, ya es incluso una cláusula contractual: las empresas deben enviar representantes a los comités de vigilancia, de seguridad e higiene, de gestión de riesgos. Así se garantiza que haya corresponsabilidad. Porque si no hay participación real, lo que se construye son documentos sin aplicación. Los simulacros, por ejemplo, son una herramienta esencial.

Es ahí donde realmente se prueba si las medidas funcionan, si el personal reacciona como debe, si los flujos de comunicación son efectivos y si las áreas comunes están bien definidas.

Otro punto clave es la comunicación cotidiana entre empresas, lo que nosotros llamamos networking. Ese intercambio constante de información entre las áreas de seguridad de distintas compañías dentro del parque es lo que permite prevenir muchos incidentes antes de que escalen.

Nosotros, por ejemplo, en la zona donde estamos, trabajamos casi diario comunicando movimientos sospechosos, amenazas latentes o eventos externos que pueden tener impacto dentro del parque. Y ese networking no sirve de mucho si no está incluida la autoridad primorrespondiente: policía municipal, estatal, Guardia Nacional, Protección Civil, según el caso. Ellos también deben estar integrados en los comités y conocer de primera mano los protocolos del parque.

En resumen, la coordinación entre empresas dentro del parque no es una cuestión de buena voluntad: es una estrategia de supervivencia. La respuesta ante emergencias o amenazas depende de tres cosas: estructura formal (comités), ejercicio práctico (simulacros) y comunicación constante (networking). Sin esas tres, cualquier sistema de seguridad queda incompleto.

Este es un tema que siempre está en debate, porque hay una línea muy delgada entre ser seguros y ser prácticos. Yo siempre lo digo así: no podemos caer en lo impráctico en nombre de la seguridad, pero tampoco podemos ser tan prácticos que terminemos siendo inseguros. Es un equilibrio que cada empresa dentro del parque tiene que determinar por sí misma, según su operación, su cultura organizacional y su nivel de exposición al riesgo.

Lo primero que hay que entender es que las empresas no existen para dar seguridad. Existen para hacer negocio, producir, vender. La seguridad es una función que está al servicio del negocio, que lo respalda, que lo sostiene, pero no puede convertirse en un ente autónomo que imponga sus propias reglas sin considerar la operación. Entonces, los protocolos de ingreso y salida deben adaptarse a esa lógica: deben ser sólidos, sí, pero también funcionales, sin frenar la productividad.

En lo personal, he trabajado con empresas que tienen un enfoque muy conservador: días y horarios específicos para visitas, sin excepción; autorizaciones previas obligatorias; identificaciones verificadas; y ningún acceso sin cita registrada. En otras, en cambio, la cosa es mucho más relajada: llega el proveedor, pregunta por alguien, si está disponible pasa. Y luego estamos los que tratamos de mantener un punto medio, como es el caso de mi empresa: todo es con cita. Si no hay cita, no se entra. Así de simple. Y eso aplica para personal externo, visitas comerciales y proveedores de servicios.

Ahora, en cuanto a herramientas tecnológicas como los LPR (reconocimiento de placas), yo soy claro: son una herramienta, no una solución completa. En nuestro caso, los usamos para control estadístico, inventario de vehículos, registro de flujos mensuales. Pero la decisión de permitir o no el ingreso de un vehículo debe seguir estando en manos de una persona capacitada, que pueda interpretar contexto, validar documentación y ejercer criterio.

También es importante señalar que estos protocolos deben ser auditados periódicamente. Muchas certificaciones —sobre todo las enfocadas en comercio exterior o exportación— le ponen mucho énfasis al control de accesos externos, es decir, lo que entra desde la calle hacia el perímetro del parque. Pero las empresas grandes van más allá: establecen también controles de acceso internos. Hay áreas restringidas dentro de la misma nave industrial, con niveles diferenciados de autorización, y eso también forma parte de una estrategia integral de seguridad.

Hoy en día, en los parques más modernos, para llegar con un funcionario o responsable de alguna empresa, tienes que pasar por lo menos tres filtros: la seguridad del parque, la seguridad de la empresa y la recepción interna. Cada uno valida, registra o autoriza. ¿Es práctico? Tal vez no tanto, pero es lo que está funcionando en la práctica. Esos filtros funcionan como círculos concéntricos de seguridad que fortalecen la protección de todo el ecosistema. Y claro, todo esto debe estar respaldado por un análisis de riesgos sólido y una planeación logística que considere no solo la seguridad, sino también el flujo de materiales, la eficiencia operativa y la continuidad del negocio.

La respuesta es muy sencilla: las amenazas cambian. Y si en seguridad no entendemos eso, estamos condenados a reaccionar tarde o a quedarnos con medidas obsoletas. Todos los documentos que manejamos en seguridad —los procedimientos, los protocolos, los análisis de riesgo— son lo que nosotros llamamos documentos vivos. Es decir, están en constante evolución, no se escriben una vez y se archivan; se actualizan conforme cambia la realidad del entorno.

Te pongo un ejemplo muy claro: las medidas que quizá te funcionaron hace 10 años hoy podrían ser completamente insuficientes. La infraestructura cambia, las ciudades se transforman, se construyen nuevas vías, se cierran otras, cambia la dinámica delictiva, la movilidad del personal, y hasta el perfil de los delincuentes. Por eso, el análisis de riesgos no es una opción, es una necesidad operativa. Y tiene que hacerse por lo menos una vez al año, aunque en algunos contextos más críticos lo ideal sería cada seis meses.

Incluso las certificaciones, como la BASC, te lo exigen. Estas no solo evalúan condiciones internas, también te obligan a mirar hacia afuera: por ejemplo, si la carretera por la que transportabas tu mercancía sigue siendo segura, si el acceso principal no ha sido bloqueado por obras o si el tiempo entre filtros de seguridad ha cambiado. Son cosas que a simple vista parecen menores, pero en seguridad industrial tienen un peso enorme.

Ahora, algo muy importante: este tipo de análisis no debería hacerse en completo aislamiento. Claro que hay información que pertenece exclusivamente a tu empresa, pero hay otras amenazas que son comunes al parque entero o incluso a la zona industrial donde estás. Y esas deben ser compartidas. Porque si tu vecino no se protege, ese riesgo puede terminar afectándote a ti.

Yo he visto ejemplos muy claros de esto: programas comunitarios donde todas las empresas acordamos rechazar vehículos ilegales sin documentos en los estacionamientos, porque sabíamos que eran usados para cometer delitos. ¿Y qué pasó? Al principio hubo resistencia, pero después nos organizamos incluso para ayudar a los empleados a regularizar sus autos, a darles facilidades, a explicarles los beneficios.

Y claro, empezaron los efectos colaterales. Al no dejar ingresar los vehículos irregulares, la gente los dejaba afuera del parque. Entonces empezaron los robos de baterías, de catalizadores, de autopartes. Pero ahí es donde la colaboración entre empresas hizo la diferencia. Al primer reporte de robo, todos teníamos la foto, el video, la placa. En cinco minutos ya estaba circulando entre todos los encargados de seguridad del área... y con la autoridad. Eso fue lo que nos ayudó a frenar una cadena de robos que, de lo contrario, nos hubiera rebasado.

En resumen, el análisis de riesgos no es un trámite técnico. Es una herramienta viva que te permite prevenir, corregir, colaborar y, sobre todo, mantener el control en un entorno que cambia todos los días. Y si además logras que se convierta en una práctica colectiva, en un ejercicio compartido entre empresas, entonces ya no solo estás protegiendo a tu organización: estás fortaleciendo todo el ecosistema industrial.

Desde mi experiencia, la capacitación en seguridad debe comenzar desde el primer contacto que tiene el trabajador con la empresa. De hecho, muchas certificaciones internacionales como BASC o CTPAT ya lo establecen: desde el momento de la contratación, el nuevo empleado debe recibir una inducción que incluya los principios básicos de seguridad. No es solo un curso de bienvenida, es el primer paso para formar una actitud responsable.

En ese curso introductorio se deben explicar claramente las medidas de seguridad que aplican dentro del parque: desde los accesos habilitados, las identificaciones que deben presentar, hasta normas como la velocidad a la que deben circular dentro del parque, si vienen en automóvil, en bicicleta o a pie. También se les debe informar cómo comportarse dentro del transporte de personal —cuando lo hay—, qué reglas aplican al abordar, durante el trayecto, y al descender. Todo eso es parte de la formación inicial, pero también de una estrategia mucho más amplia: educar desde la raíz.

Yo creo firmemente en que la seguridad se construye con información, no con vigilancia. La gente que sabe lo que tiene que hacer, que entiende por qué se hacen las cosas, y que ha sido entrenada correctamente, rara vez comete errores graves. Claro que siempre habrá quien actúe de forma negligente, pero son los menos. En la gran mayoría de los casos, los accidentes o fallas se dan porque alguien no sabía cómo actuar, porque no se le explicó, porque nadie se tomó el tiempo de guiarlo. Por eso siempre he abogado por un enfoque pedagógico en la seguridad.

Además, insisto mucho en el concepto de “plantas visuales”. ¿A qué me refiero? A que cualquier persona que esté en las instalaciones —empleado, visitante o proveedor— debe poder saber dónde está, qué puede y qué no puede hacer, qué equipo debe usar, por dónde puede caminar, y qué zonas están restringidas, solo con observar los señalamientos, pictogramas, colores y elementos visuales de la planta. Una planta bien diseñada en ese sentido educa de manera permanente. Y cuando esa interacción visual se refuerza con capacitaciones constantes, la seguridad se vuelve parte del ambiente, no una carga adicional.

En ese mismo sentido, el papel de las brigadas de emergencia es fundamental. Ellos no solo deben estar entrenados para actuar en simulacros o emergencias reales, sino también para reforzar la cultura preventiva. Son los multiplicadores dentro de la empresa. Su liderazgo puede marcar una gran diferencia, sobre todo en momentos críticos. Y te lo digo con convicción: las empresas más seguras no son las que tienen más cámaras o más guardias, son las que tienen gente más educada, más consciente y más comprometida.

De hecho, yo suelo repetir una frase en todos mis correos y reuniones: “La seguridad no es un departamento, es una actitud”. No se trata de que el área de seguridad sea la policía interna, sino de que todos —desde el operador hasta el gerente— entiendan que su comportamiento suma o resta. Cuando logramos que los empleados dejen de ver la seguridad como una imposición y la entiendan como una forma de cuidar su integridad, la de sus compañeros y la continuidad de la empresa, entonces sí estamos hablando de una cultura viva, no de un discurso vacío.

He tenido la suerte de trabajar varios años en Asia Pacífico, específicamente en China e India, y aunque son realidades completamente distintas a las de América Latina, hay algo que aprendí que me marcó profundamente: allá, en muchos casos, las personas trabajan para vivir, no viven para trabajar. Esa visión cambia completamente la forma en que se concibe un parque industrial. En Latinoamérica, y particularmente en México, todavía estamos arrastrando una lógica inversa, donde por decisiones meramente económicas —terrenos más baratos o disponibilidad inmediata— los parques se ubican cada vez más lejos de las zonas habitacionales, sin considerar las afectaciones al bienestar de los trabajadores.

Y esto tiene todo que ver con la seguridad. Cuando una persona tiene que trasladarse dos o tres horas para llegar a su centro de trabajo —ya sea en autobús, en vehículo propio, en bicicleta o incluso a pie— está expuesta a riesgos todo ese tiempo. Robo, accidentes, fatiga, estrés. Entonces, una buena práctica internacional que deberíamos adaptar aquí es precisamente esa: acercar el trabajo a la vida, o acercar la vida al trabajo.

En otras palabras, desarrollar los parques industriales considerando infraestructura urbana, conectividad, vivienda cercana y condiciones de movilidad seguras. No solo se mejora la calidad de vida del trabajador, también se reducen incidentes, se mejora la puntualidad y se fortalece el sentido de pertenencia.

Ahora bien, en cuanto a estándares internacionales, claro que hay mucho que podemos aprovechar. Existen certificaciones específicas para parques industriales como el Operador Económico Autorizado (OEA), que tiene una sección especial para este tipo de recintos. También está la ISO 28000, enfocada en seguridad de la cadena de suministro; la ISO 22301, sobre continuidad de negocio; y otras como la ISO 14000, que aunque trata temas ambientales, incide directamente en la percepción de seguridad y orden.

El problema no es que no existan estándares, el problema es que muchas veces no se adoptan por falta de voluntad, por miedo a compartir conocimientos, o por temor a evidenciar carencias ante directivos que a veces no entienden el lenguaje de la prevención.

Y aquí entra un tema muy importante: el liderazgo. Porque adoptar buenas prácticas no es solo cuestión de presupuesto, también se necesita liderazgo genuino, disposición a aprender de otros, y romper con ciertas actitudes que he notado en el gremio. En ocasiones, los que más saben de seguridad no quieren compartir con los que menos saben, por miedo a opacarlos o a que les “roben protagonismo”.

Pero eso va completamente en contra del espíritu que debería tener un parque industrial: el de comunidad. Estamos todos en el mismo espacio, compartimos los mismos riesgos, y por lo tanto, debemos asumir responsabilidades compartidas.

Además, construir una cultura de legalidad es clave. No importa si trabajas en la empresa A o en la empresa B: si operas dentro del mismo parque, deberías conocer y compartir principios básicos de conducta, cumplimiento y convivencia.

Esos elementos comunes fortalecen la seguridad del todo, no solo de una parte. Así que cuando hablamos de adoptar buenas prácticas internacionales, también hablamos de adoptar una mentalidad sistémica, donde lo importante no es solo proteger mi bodega o mi personal, sino cuidar el entorno completo en el que operamos. Porque en un parque industrial, si no entendemos que nuestra seguridad está interconectada, seguiremos construyendo fortalezas aisladas que se derrumban en cuanto una pieza falla.

Desde mi experiencia como cliente de varios parques industriales —en Monterrey, en Ciudad Juárez y en otras ciudades del país—, puedo decir que una de las claves más importantes es la comunicación asertiva. Los administradores de parques no tienen que ser expertos en seguridad, pero sí deben convertirse en facilitadores del diálogo, en promotores del entendimiento común, y en puentes efectivos entre las distintas empresas que conviven en un mismo espacio. La seguridad no depende solamente de tener buena infraestructura, sino también de la calidad humana y operativa del vínculo entre arrendadores y arrendatarios.

Yo les diría que asuman un rol más activo. No como simples supervisores, sino como gestores de seguridad. Un administrador que se toma en serio su responsabilidad debe entender que cada empresa tiene realidades distintas: presupuestos diferentes, niveles de madurez organizacional dispares, y compromisos variables con temas sociales o de compliance. Pero su labor es encontrar ese punto común, tender puentes, promover acuerdos y, sobre todo, liderar con el ejemplo.

Y cuando hablo de ejemplo, lo digo literalmente. Si la primera impresión al entrar al parque es ver un portón oxidado, un guardia desinformado, un acceso mal señalizado o un trato poco profesional, es imposible pedirle a las empresas que operan dentro que actúen distinto. La seguridad se percibe desde el primer minuto. Si tú como administrador exiges excelencia, debes ofrecerla primero. La seguridad empieza por ti. Es ahí donde la inversión no es solo un gasto, sino un acto de coherencia institucional.

Además, creo que los parques industriales tienen una oportunidad enorme para ser agentes de cambio social. No se trata solamente de proteger edificios, sino de generar comunidad. Hay parques que ya lo han entendido bien: desarrollan proyectos para mejorar las calles aledañas, cuidan el alumbrado público, promueven el orden vial, y apoyan causas sociales relacionadas con sus trabajadores. Porque hay que entenderlo con claridad: tu recurso humano no termina en la reja del parque. Si afuera hay caos, abandono, inseguridad o pobreza, tarde o temprano se te va a colar al interior.

Por eso también he insistido siempre en que la seguridad no es una suma de cámaras, protocolos o bardas, sino una soga tejida de muchas fibras: la colaboración, la capacitación, el compromiso ético, la inversión estratégica y, sobre todo, la visión. La visión de que un parque industrial no puede ser solo un modelo de negocio inmobiliario. Tiene que ser un ecosistema productivo, un espacio de confianza para los inversionistas, y un símbolo de certeza para los trabajadores y sus familias.

Así que mi consejo es ese: estudien, actualícense, escuchen a sus clientes, adopten buenas prácticas, certifíquense, generen comunidad. Pero sobre todo, lideren con ejemplo. Porque un parque bien gestionado en materia de seguridad no solo protege sus activos, atrae inversión, genera reputación y deja huella positiva en su entorno.