Dentro de las prácticas globales para la atención y tratamiento de ilícitos patrimoniales no violentos, como las conductas de fraude, cuyas definiciones e interpretaciones convencionales son conocidas en las organizaciones como: malversación de fondos, abuso de confianza, delitos de "cuello blanco", actos delictivos ocupacionales, crímenes financieros, acciones económicas dolosas, robo interno, ingeniería social, robo de identidad, entre otras, la principal estrategia para su mitigación es el elemento prevención.

La prevención es toda medida tendiente a atacar los factores causales del crimen, incluidas las oportunidades para la comisión de conductas delictivas y contra productivas.

Las medidas persecutorias y punitivas en relación con conductas de fraude, debieran ser implacables y no utilizarse en forma excepcional y selectiva, aplicando una lógica contundente: al prevenir se corrige y al corregir se previene.

Desafortunadamente, las conductas de fraude constituyen el principal flagelo que afecta los intereses patrimoniales y valores morales de las organizaciones, tanto públicas como privadas. Dan cuenta de ello, por ejemplo, los distintos estudios formales de asociaciones dedicadas al análisis de la prevención y seguridad de alcance mundial (ASIS, ACFE, ACAMS), como prestigiadas consultoras internacionales de auditoría y administración de riesgos y los mismos medios masivos de comunicación cuando trascienden noticias de alto impacto, por ejemplo, los mal afamados casos "Enron", "Parmalat", "Madoff", "Stanford", "Jerome Kerviel", y a un nivel local, "Pemexgate", "Raúl Salinas", "Bribiesca".

Más grave aún es el incremento de conductas de fraude por parte de empleados desleales a sus empresas. Se ha establecido que los ilícitos internos son generalmente rítmicos, cíclicos y predecibles, pero no fáciles de prevenir, detectar, investigar y perseguir. Son una especie de enfermedad en las organizaciones que de no atenderse apropiadamente pueden consumir compañías de cualquier tipo y tamaño.

En el caso de México, más de la mitad de las empresas en el país ven afectada su competitividad por conductas fraudulentas vinculadas también a problemas de corrupción y falta de transparencia de las autoridades, pero no se trata de una circunstancia local o regional, el problema es global y reclama una urgente atención por parte de los dueños y líderes de las organizaciones, como de los profesionales dedicados a la prevención del fraude.

Los fraudes y los ilícitos internos comparten tres elementos en común: primero, ha sido confiada información, valores o propiedades a una persona; segundo, la persona se aprovecha de esta condición para un uso personal; y, tercero, lo hace sin el permiso del dueño del bien.

Los defraudadores generalmente presentan conductas adictivas y simultáneamente reflejan al menos tres o más síntomas de alerta, conocidos como "Red Flags", de tal manera que la única acción real y efectiva que disuade al delincuente es la percepción de detección y de castigo ejemplar.

El fraude, en general, trata de un acto deliberado de abuso de confianza que, valiéndose de engaños o capitalizando errores, se realiza para obtener un beneficio sin consentimiento de la empresa victimizada.

Las conductas ilícitas patrimoniales no violentas son prácticamente la antesala de los llamados delitos de cuello blanco, donde un ingrediente básico es la deliberación para cometer el hecho. Si aplicáramos la Ley de Pareto al fraude y robo interno, podríamos decir que los empleados y supervisores cometen más del 80% de ilícitos y se llevan ganancias del 20% de lo que roban, en tanto que los gerentes y directivos cometen más del 20% de ilícitos y se llevan ganancias del 80% de lo que roban.

El modelo de análisis más conocido y práctico para entender la problemática del fraude que, no obstante haberse creado a finales de 1940 por un destacado sociólogo y criminólogo norteamericano de nombre Donald R. Cressey (creador también del concepto "crimen organizado"), además de estar vigente se ha ido adaptando y evolucionado respecto de las tecnologías de la información y las comunicaciones del siglo XXI, es un modelo denominado "Triángulo del Fraude", cuyos lados del mismo identifican tres elementos básicos: necesidad o motivo, oportunidad y racionalización.

Tomando en cuenta que los ilícitos de fraude son delitos de oportunidad (bien dice el refrán "la ocasión hace al ladrón"), en su origen y a la fecha se determinó que toda conducta relacionada con esquemas fraudulentos, cuyos aspectos intrínsecos son el engaño y el aprovechamiento de errores, presentan esencialmente, como elementos de análisis, los tres que se indican a continuación:

Necesidad o motivo: situaciones que enfrentan las personas que les provocan presión, típicamente de naturaleza económica o financiera, y que las orillan a cometer ilícitos. Ejemplo: metas muy ambiciosas, problemas de dinero por deudas excesivas y/o problemas de adicciones. En sí misma, la carencia de dinero que eventualmente cualquier persona puede experimentar, o la pobreza, no es una causa de la delincuencia, pues si así fuera, el efecto sería que todos los pobres resultarían delincuentes, cosa no cierta, pues existen personas que poseen riquezas materiales y pueden ser también criminales. Más bien, en conductas fraudulentas se trata la mayor parte de las veces de avaricia y codicia, donde el elemento necesidad es una condición más imaginaria que real, convirtiéndose en un factor causal de naturaleza criminógena.

Oportunidad: condiciones de trabajo que facilitan o alientan la conducta deshonesta. Por ejemplo: carecer de políticas claras en materia de compras, duplicidad de funciones y falta de supervisión, mecanismos deficientes de selección y contratación de personal, falta de monitoreo de controles internos, climas de trabajo de baja calidad, insatisfacción laboral y extrema tensión interna que deja vulnerables áreas críticas, entre otras. También se refiere a las posibilidades que los individuos crean para cometer un hecho fraudulento, tanto por facilidades generadas en la misma empresa para que personas internas o externas puedan aprovecharse de fallas y vulnerabilidades identificadas en sus procesos y operaciones.

Racionalización: se refiere al proceso mental que los individuos realizan para autojustificar ciertas conductas. Reflexiones del tipo, "me lo merezco", "no valoran mi trabajo", "no soy un ladrón, simplemente lo estoy tomando prestado", "si todo mundo lo hace, ¿por qué no yo?", "ya me lo había ganado", etc. Este elemento veámoslo bajo una concepción de falta de integridad que trastoca la ética personal. Está relacionado con el código de valores que cada persona adopta. Mientras este factor parece ser determinante en la honestidad o deshonestidad de un individuo, las investigaciones han señalado que los indicadores para medir o interpretar estos valores resultan muy complejos.

La mayoría de las personas se encuentran entre los extremos de total honestidad y total deshonestidad. El grueso de personas creen en la honestidad como un valor que poseen, sin embargo, este valor puede verse disminuido como consecuencia de necesidades o situaciones de presión imperiosas, así como de oportunidades manifiestas para cometer un fraude.

La presencia conjunta de estos tres elementos crean un perfil psicológico que favorece la posibilidad de que una persona actúe dolosamente para cometer un fraude o para generar las condiciones de un ambiente fraudulento.

Es muy importante entender que la conjunción de los tres elementos deben estar siempre presentes en las dimensiones de tiempo y espacio en una circunstancia dada cuando aparece potencialmente un ilícito de fraude, aunque no necesariamente de forma simultánea. Es decir, no es suficiente observar o advertir alguna "señal de alerta", sólo en un lado del triángulo, sino varias señales o síntomas en los tres lados. Dicho de otra forma, estar pendientes de los síntomas hasta identificar un síndrome: una suerte de varias señales de alerta.

Conviene hacer una analogía para dimensionar, además del impacto del ilícito, el costo asociado, muchas veces oneroso e infructuoso cuando en lugar de privilegiar la prevención se orientan los esfuerzos a la reacción y corrección. Ejemplo:

Por cada dólar perdido, una organización pierde adicionalmente otros cuatro dólares.

• Un dólar actual de pérdida por el ilícito descubierto.
• Un segundo dólar se gasta analizando cómo se cometió (auditoría).
• Un tercer dólar se gasta tratando de identificar quién lo cometió (investigación).
• Un cuarto dólar se gasta persiguiendo legalmente al responsable (jurídico).
• Un quinto dólar se gasta... intentando la recuperación del dólar perdido...

El resultado a final de cuentas, cuando se aplica el enfoque reactivo en lugar del preventivo, es consumir más dinero y tener un desgaste innecesario del talento y recursos destinados para atacar un problema materializado que haberlo invertido en la detección del mismo.

Otros estudios corroboran, así mismo, que es desatinado encausar esfuerzos mayormente en la parte reactiva. Ejemplo:

• Sólo un 10% de fraudes es detectado en una empresa, lo que es igual a un 10.00%
• Sólo un 10% de los detectados es reportado, ahora se tiene 01.00%
• Sólo un 10% de los reportados es denunciado, y tenemos entonces un 00.10%
• Sólo un 10% de lo denunciado es sentenciado, con lo que el resultado de la efectividad es de un 00.01%

Analizando fríamente estos datos, la respuesta es contundente, como lo expresa la célebre frase "más vale prevenir que lamentar".

En cualquier departamento o unidad funcional de trabajo está siempre latente el riesgo de fraude, pues es una característica potencial negativa de la naturaleza humana, sin embargo, sí hay ciertas áreas críticas de riesgo que conviene tener presentes, donde además resultaría útil realizar periódicamente evaluaciones de riesgos de fraude.

Estas áreas son: lugares con existencias de dinero en efectivo (cajas registradoras y ventanillas; cajas fuertes, de seguridad y bóvedas bancarias), documentos negociables y solicitudes/autorizaciones de crédito, áreas de compras o adquisiciones, entrega y recepción de bienes o embarque; zonas de manejo de inventarios, transferencias electrónicas, áreas de sistemas, tecnologías de información y comunicaciones, áreas de investigación y desarrollo de productos (secretos comerciales).

En este sentido, una metodología básica de prevención del fraude establece esencialmente cuatro pasos para su identificación, control y mitigación:

Paso 1. Evaluación de riesgos de fraude para identificar las áreas críticas a concentrarse.

Paso 2. Elaborar un mapa de los riesgos más graves detectados por unidades corporativas y empleados clave de estas unidades.

Paso 3. Procesar la totalidad de datos recolectados y realizar búsquedas de síntomas típicos de conductas fraudulentas. Actualmente, existe una herramienta evolucionada del triángulo del fraude, conocida ahora como "Triángulo Analítico del Fraude" que aprovecha las tecnologías de la información y comunicaciones para analizar el contenido de correos electrónicos y de mensajes de texto enviados mediante aparatos celulares, que se aplica justamente a las áreas y personas identificadas como de riesgo crítico en busca de palabras clave o juegos de palabras utilizadas comúnmente en esquemas fraudulentos que después son cotejadas en una biblioteca de datos desarrollada para tales propósitos.

Paso 4. Conducir un análisis adicional y concentrarse sólo en individuos que tengan altos puntajes en el resultado de la evaluación de fraudes

Precisando que es la suma de síntomas más que un sólo signo de alerta lo que debe llamarnos la atención, tanto para prevenir y detectar como reaccionar, pueden establecerse las siguientes "Red Flags":

• Enriquecimiento repentino.
• Solicitudes de préstamos frecuentes a la compañía o a compañeros de trabajo.
• Llamadas telefónicas constantes por parte de acreedores.
• Situaciones conocidas de embargo.
• Falta de constancia y cuidado en las labores cotidianas.
• Inexplicables ausencias al trabajo.
• Llegada tarde y crónica a la jornada laboral.
• Rechazo a tomar vacaciones.
• Actividades de juego dentro de la oficina.
• Referencias sobre consumo excesivo de alcohol.
• Adicción a drogas prohibidas.
• Frecuentes problemas domésticos y personales.
• Reuniones con personas de dudosa reputación.

De igual forma, es preciso mantenerse alerta ante conductas erráticas. Preocupaciones en exceso. Frustración laboral y personal. Constantes cambios de humor y visible deterioro de la apariencia física e inestabilidad emocional; por el contario, exceso de alegría y displicencia en gastos en reuniones y comidas; obsequiosidad inusual con compañeros.

Salidas constantes a centros de diversión y entretenimiento con invitaciones a diversas personas. Notoriedad en lo que se gasta contra lo que se sabe se percibe salarialmente, entre muchas otras señales.

Si bien el perfil del defraudador depende en mucho de las circunstancias que se dan en cada región y lugar, donde sin duda inciden variables de prosperidad económica y estabilidad social, podríamos advertir que para el caso de Latinoamérica, especialmente en México, se han identificado en los últimos años las siguientes características del defraudador:

• Edad entre 25 y 35 años (56%)
• Sexo masculino (85%)
• De uno a tres años de antigüedad en la empresa (43%)
• Ocupa un puesto de mando medio (gerente/jefe/supervisor) u operativo (empleado) 86%
• Aparenta vida estable, con una educación escolar por arriba de la media nacional.
• No parece tener conflictos psicológicos y suele prodigar un trato agradable.
• Tiene conocimiento detallado de cómo opera su organización y de cuáles son sus principales fallas de control interno.

Por fortuna sí.

En contraposición al famoso y mencionado "triángulo del fraude", se ha creado un modelo estándar que igualmente se considera una mejor práctica global aplicada por muchas organizaciones que han reducido y controlado exitosamente este tipo de ilícito. Se conoce como el "Triángulo de la Seguridad", y justamente, el primer lado de este triángulo es la prevención, los otros dos son, la detección y la respuesta.

Recordando que los ilícitos de fraude, sobre todo los internos, son rítmicos (patrón de conducta típica del defraudador definido como "modus operandi", es decir, su sello característico), cíclicos (en alusión a que el delincuente conoce en qué momento se presentan y se pueden aprovechar las vulnerabilidades en la empresa y a que, el mismo sentimiento de culpa le propende a repetir la conducta) y predecibles (al ser rítmicos y cíclicos), entonces ¡puede prevenirse!

En realidad, aún y cuando es muy sencillo lo que contiene cada lado del triángulo, se necesita verdadera voluntad, convicción y apoyo del más alto nivel de la organización para, además de implementar esta mejor práctica, fomentar con su aplicación una cultura que fortalezca la infraestructura ética y un trabajo serio y comprometido de los profesionales de la prevención del fraude.

A saber, cada lado del triángulo integra lo siguiente:

Prevención:

• Realizar evaluaciones de riesgo de fraude en toda la organización por lo menos dos veces por año.
• Establecer e insistir en el seguimiento de un código de conducta que enfatice en la honestidad y su vinculación con los valores organizacionales.
• Llevar a cabo procesos “Due Diligence” (indagaciones a fondo de cosas y personas), sobre todo en materia de nuevas adquisiciones, fusiones y/o contrataciones.
• Diseñar un plan de conciencia de seguridad, complementario e/o integrado al de la tradicional capacitación en seguridad para los empleados.
  
  

Detección:

• Establecer líneas telefónicas de denuncia (anónima) / "Tipsters - Whistleblowers".
• Instaurar, cuando sea factible, mecanismos de reporte de incidentes y avisos de alerta en buzones físicos o en los sistemas de correo electrónico de la empresa tanto en la red internet con en la intranet que garanticen la confidencialidad de las personas denunciantes.
• Programar auditorías sorpresivas y monitoreos preventivos.
• Incorporar análisis forenses computacionales en los medios informatizados y de comunicaciones electrónicas para detectar y preservar evidencias digitales.
• Conocer y practicar cotidianamente la detección de señales de alerta "Red Flags

Respuesta

• En casos de fraudes materializados, realizar investigaciones internas exhaustivas.
• Aplicar medidas disciplinarias ejemplares (entender que un ilícito que no se sanciona se repite y eso genera impunidad)
• Publicitar y reconocer el fraude aclarado y las sanciones aplicadas para que la organización sepa que estas conductas se atienden y se es implacable en su tratamiento.
• Instaurar acciones de remedio.
  
  

Acciones de Remedio

• Informar resultados de investigaciones a reguladores y autoridades.
• Remediar el daño causado.
• Examinar causas de riesgo para mitigarlas/eliminarlas.
• Sancionar a personas involucradas de la gerencia que fallaron en la prevención o detección del fraude.
• Retroalimentar al interior de la organización a las personas cuyos procesos se mostraron débiles para mejorar los mecanismos de control interno y protección.

Con lo anterior y la orientación de profesionales certificados en prevención de fraudes, una organización, sin duda, podrá entender, comprender, combatir y mitigar estos ilícitos, si en lugar de la tradicional reacción ante un delito materializado, dedica su mayor talento y esfuerzo a la prevención.