En el ámbito corporativo o empresarial, y de manera general, todos tenemos la oportunidad de conocer diferentes formas de vida organizacional. Estas se identifican en el día a día mediante señales y costumbres: cómo se comunican, cómo se relacionan, cómo se comportan, cómo trabajan y cómo alcanzan sus objetivos.

En esencia, cómo definen su propia cultura. Sin importar el tamaño de la empresa u organización, todas se distinguen por sus prioridades y su enfoque hacia un esquema cultural.

Estructurar y guiar el desarrollo hacia la madurez de una cultura de seguridad requiere el diseño de una estrategia sólida. Esta debe basarse en la cultura organizacional existente o apoyarse en ella; de otro modo, carecerá de la fuerza necesaria para sostenerse.

Es imprescindible definir una misión y un propósito que estén alineados con la estrategia organizacional, considerando los riesgos y variables implicadas.

En las empresas actuales, y desde hace algunos años, es común encontrar procesos bien organizados que forman parte de la cultura organizacional, dando lugar a subculturas. Entre las más comunes se encuentran la cultura de calidad, de mejora continua, de excelencia organizacional, de seguridad, e incluso la cultura de frugalidad o austeridad.

Cada empresa cuenta con un líder que guía su estrategia. La mayoría de estos líderes definen una cultura principal que orienta a la organización. También establecen indicadores que apoyan tanto a empleados como a ejecutivos en el logro de objetivos comunes.

Las empresas japonesas son un claro ejemplo de cómo la cultura se refleja en los hábitos de sus empleados y ejecutivos. En el día a día, demuestran orgullo por su uniforme, cuidado en su imagen y una proyección personal que los identifica como parte de un equipo. Además, muestran respeto mutuo entre compañeros y colaboradores.

Aspectos como un saludo al llegar o despedirse, así como una comunicación efectiva en correos electrónicos, son fundamentales para reforzar los vínculos organizacionales. Una parte destacada de esta cultura es la empatía con el equipo y el entendimiento de que todos somos parte de un todo organizacional.

Visión, misión y valores son componentes esenciales para alinear los objetivos comunes y fomentar la compartición de metas.

Las costumbres y rituales son fundamentales para quienes lideran el desarrollo y la guía de culturas dentro de los grupos, facilitando el reconocimiento y fomentando la empatía corporativa. Estos elementos requieren un trabajo multidisciplinario con los equipos internos.

La estrategia cultural debe promover valores como integridad, transparencia e inclusión. Estos mensajes son la base y constituyen la esencia de la vida organizacional. La identidad en una cultura de seguridad radica en que cada colaborador debe sentir orgullo de formar parte de un lugar donde se siente bien. Esto, a su vez, contribuye a la creación de un entorno seguro.

Cuando alguien ingresa por primera vez a una cultura organizacional, surge la necesidad de sentirse parte de ella. En muchos casos, esto lleva a las personas a adaptarse y a empatizar. Sin embargo, las nuevas generaciones, menos dispuestas a amoldarse, pueden optar por abandonar proyectos y replantear sus objetivos.

Las culturas centradas en objetivos comunes, promovidas como prioridad por el CEO, fomentan la estabilidad y la unión de sus integrantes. Si, además, el CEO prioriza un ambiente laboral seguro y limpio dentro de la cultura de seguridad, la estrategia estará centrada en las personas y valorará el futuro de los equipos organizacionales.

Las creencias compartidas entre los miembros de un grupo definen su conducta dentro de una cultura y, en el caso de la cultura de seguridad, determinan el impacto en los resultados generales. Esto se refleja en las distintas reacciones frente a protocolos de manejo y control de riesgos.

Por lo tanto, es esencial que la estrategia organizacional contemple el desarrollo y fortalecimiento de una cultura de seguridad. Esto implica establecer un entorno seguro para los individuos, que complemente su desarrollo personal y profesional, permitiendo alcanzar objetivos comunes.

Una estrategia basada en esta visión será una base sólida para impulsar los planes de acción dentro de la organización.

En la última década, las nuevas formas de trabajar que llegaron por moda o en la búsqueda de la eficiencia con estrategias de calidad o agilidad y, aquellas que se instalaron por las pandemias globales, nos han colocado en una transformación en la cultura que no necesariamente estaba planteada en ninguna estrategia organizacional y su plan de fortalecimiento de cultura.

Esto ha obligado a su adaptación y ha colocado en riesgo las culturas forjadas por mucho tiempo por su incertidumbre y en ocasiones su rumbo en deriva, perdiendo costumbres y ritos laborales o modificando la manera de comunicarse en su profundidad.

Pareciera que las subculturas o prioridades corporativas tuvieron que ajustarse y ahí la adaptación forzada, en el caso de la cultura de seguridad para muchas organizaciones, se adaptó al nuevo reconocimiento del escenario donde se desarrollaban los nuevos procesos en la búsqueda del objetivo inicial.

De esta manera y por algo que parece un resultado natural al cambio, los individuos reconocemos la importancia de protocolos y de saber reconocer escenarios donde se realiza el proceso productivo y se confirma la naturaleza de la cultura de seguridad.

Los últimos cinco años han destacado la importancia y la creciente necesidad de planes internos vinculados a la salud y la seguridad, estableciendo bases sólidas para fortalecer los trabajos previos relacionados con la cultura de seguridad.

Es responsabilidad de los comités ejecutivos mantener estos procesos y protocolos instalados y su evolución.

Una estrategia que incorpore la medición necesaria de los efectos esperados como indicadores, de manera que sus análisis respalden acciones de mitigación para riesgos específicos previamente identificados.

Los responsables de la cultura de seguridad también han reconsiderado los límites de sus expectativas, añadiendo capítulos donde antes concluían los planes y modificando documentos que, en sus primeras pruebas, fueron superados, como el BCP (Plan de Continuidad del Negocio).

Esta nueva obligación ya fortalece los planes operativos, poniendo el enfoque en las personas y abriendo la posibilidad de enfrentar nuevos retos.

Si bien las consideraciones en la planeación y diseño de una cultura pudiera estar basada en la prioridad y estrategia del CEO, es correcto considerar el origen, tamaño y características de la organización para fundamentar los puntos esenciales:

• Identificación de escenarios productivos.
• Identificación de grupos operativos.
• Identificación de riesgos específicos.
• Consideración de Comité interdisciplinario Pro-Cultura de Seguridad.
• Desarrollo de la política corporativa de Seguridad donde promueva e identifique la cultura de seguridad como valor organizacional.
• Alinear Misión y Visión a la Cultura de Seguridad.
• Elaborar un plan anual de fortalecimiento a la cultura de seguridad donde se establezca plan de comunicación mensual, plan de capacitación y la semana de la cultura de la seguridad entre las posibilidades.
• Reconocer los logros e indicadores anuales.
• Mensaje anual a los colaboradores del CEO subrayando el compromiso organizacional con la cultura de seguridad y el compromiso de todos por ella.

Como en toda lista de posibles formas de establecer un plan de cultura, esta no es limitativa. Sin embargo, deben considerarse como esenciales, en su análisis por el comité, todas aquellas actividades orientadas a fomentar la conciencia y la reflexión para la mitigación de riesgos.

Buscar la sensibilidad y el máximo involucramiento en los grupos ejecutivos, operativos y ventas en la concepción de una cultura de seguridad, es una de las más importantes labores de sus líderes.

El ingrediente más importante de éste es la política de Seguridad emitida y firmada por el CEO de la organización, donde subraye la existencia y valor de la cultura de seguridad y haciendo a todos los integrantes de la organización como beneficiados, pero también como responsables de siempre hacer que tenga sentido con su comportamiento y seguimiento.

De aquí la designación de un comité interdisciplinario integrado con diferentes líderes internos, pero que puede ser guiado por el experto interno en materia de análisis e identificación de riesgos.

Los planes anuales de comunicación y vocería con áreas internas son y darán fuerza en la voz interna, su constancia y organización serán parte de la fuerza de invitación a la participación activa.

La asesoría de profesionales internos y despachos externos siempre debe ser considerada en las posibilidades de entrenamientos y programas de capacitación específica.

La capacitación juega un papel importante en el programa anual de mantenimiento y actividades del Comité de Cultura de Seguridad, por tanto, es considerado el desarrollar un programa calendarizado, con objetivos específicos, en los meses sobre las necesidades, riesgos e impactos esperados.

La seriedad y valor interno a este programa es vital en el seguimiento, por lo cual el establecer un programa de reconocimiento es adecuado.

Los programas dirigidos al comité ejecutivo, operaciones y ventas deberán ser revisados anualmente. Se desarrollarán materiales específicos que incluyan un plan de tronco común, así como contenidos adaptados a sus roles internos y externos (cuando aplique) y a los niveles específicos correspondientes.

El plan anual deberá considerar, al menos de manera trimestral, abarcar esta capacitación al total de la corporación y considerar un programa de conocimiento del programa de cultura de seguridad en los días primeros de inmersión en la organización.

Es importante que el comité a cargo sea capaz de establecer programas actualizados y alineados a medidas generales de seguridad y específicas, para siempre mantener atractivos estos programas de entrenamiento a todos los colaboradores.

Ejercicios de retroalimentación y encuestas internas pueden traer aquellos puntos importantes a considerar cuando se establece este plan y su análisis previo trimestral.

Fortalecer una cultura es un reto anual, y existe el riesgo de que el programa de promoción pueda parecer limitado. Sin embargo, es lógico y correcto que la búsqueda inicial se enfoque en la mitigación de incidentes internos y externos, respaldada por grupos que identifiquen los riesgos detectados frente a las acciones y estrategias de mitigación, es decir, comunicar y mostrar los resultados obtenidos.

Cabe destacar que aquí surgen las primeras evidencias tangibles de los resultados.

Algunas organizaciones incluso priorizan las inversiones en EPP (Equipo de Protección Personal) o en supervisiones tecnológicas que prevengan incidentes, en lugar de limitarse a los indicadores negativos existentes.

Cuando hablamos de bienestar de las personas y mitigación de riesgos, puede parecer sencillo identificar actos y condiciones inseguras. Sin embargo, esta etapa de análisis es más profunda, ya que implica identificar las variables presentes en los entornos productivos, ejecutivos y de ventas, que expliquen los riesgos previamente destacados.

En esta etapa se buscan acciones a la cultura pero que obligan la revisión de

• Planes de Emergencia.
• Manual de operaciones de seguridad interna.
• Planes de Protección Civil.
• Planes de Continuidad del Negocio.
• Plan de Crisis Local.
• Plan de Crisis Corporativa.
• Planes de Recuperación Operativos.
• Planes de Recuperación Tecnológica.

De aquí entonces la necesidad de procurar el programa a la Cultura de Seguridad identificando los recursos actuales, esenciales y no esenciales, y haciendo planes de mitigación y remediación para estos, considerando opciones externas a daños como sabotajes o vandalismos a sistemas esenciales de producción y operación.

Es todas las Culturas internas, pero en especial en la de Seguridad, es siempre una incertidumbre las primeras mediciones en las retroalimentaciones y encuesta.

Uno de los números más importantes es la cantidad de personas que son parte de este programa de cultura y son registrados como embajadores internos y su programa de capacitación, así como:

• La cantidad de programas anuales de capacitación y campañas.
• Cantidad de personas capacitadas con tronco común.
• Cantidad de personas capacitadas con programas de más de 1 año.
• Total de personas nuevo ingreso capacitadas.
• Total de colaboradores capacitados vs. universo de colaboradores.
• Total de planes vigentes y actualizados con relación al plan y política de seguridad.

La madurez de este plan se demuestra con la presentación de resultados al comité por parte del CEO, haciendo el planteamiento de los puntos de mejora y compromiso para evitar situaciones de riesgos nuevas.

“El Cambio es una puerta que se abre desde dentro”

 Virginia Satir
Terapeuta

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El planteamiento o fortalecimiento de una cultura siempre enfrentará resistencia, principalmente debido a la necesidad de recursos que la impulsen y la sostengan.

Es fundamental que los integrantes y demás recursos involucrados sean constantes, evitando el abandono de las tareas asignadas.

Por ello, el compromiso de los líderes es clave para apoyar a los grupos en entrenamientos, a los colaboradores en capacitaciones y a los ejecutivos en comités, quienes a menudo deben asumir estas actividades además de sus roles principales dentro de la organización.

Las barreras en este ámbito pueden superarse mediante designaciones personalizadas asignadas por las gerencias correspondientes. Asimismo, es recomendable que toda labor realizada en comités, como el de cultura de seguridad, sea reconocida.

Estas acciones pueden incluir diferenciaciones en la nómina o beneficios internos, como lugares preferenciales de estacionamiento o acceso a servicios de comedor.

Hace algunos años, en una empresa con múltiples sitios, desarrollé un plan de fortalecimiento de la Cultura de Seguridad mediante la implementación de un programa de capacitación basado en un sistema con tronco común y más de 15 protocolos específicos.

Diseñé un plan de comunicación directa para brindar apoyo en situaciones de crisis.

Se constituyó un comité para la elaboración de la política de seguridad y salud, la cual fue aprobada y firmada por la Dirección General.

Se estableció un programa de comunicación a través de diversos medios, con el objetivo de proporcionar retroalimentación y apoyo a la política y al plan anual de cultura de seguridad.

El programa fue reconocido internamente y se destacó mediante la entrega de pines y menciones con valor en las calificaciones anuales de los equipos que participaron en este proyecto interdisciplinario.

A la fecha, este proyecto sigue siendo un motivo de orgullo, ya que se ha fortalecido con el tiempo y es considerado uno de los primeros en su tipo y concepción.

La integración de la familia en un Plan de Cultura de Seguridad representa un desafío inicial. Actualmente, muchas empresas han ampliado sus alcances más allá de sus límites perimetrales, logrando responder a accidentes de sus colaboradores, así como a reportes de incidentes en el hogar o emergencias.

Esto ha permitido en el pasado no solo transmitir aprendizajes valiosos, sino también ofrecer a los colaboradores herramientas para sentirse apoyados y guiados en situaciones extraordinarias o de crisis.

Por ello, extender los programas de comunicación y reporte de situaciones de crisis mediante centros de control y salas de manejo de crisis es una opción viable, siempre y cuando la infraestructura sea adecuada.

Además, es fundamental incluir a la familia nuclear en programas de capacitación orientados a la prevención de incidentes y primeros auxilios.